boss11-12/2021_5?? Rubrik
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boss 11-12 Dezember 2021 Ι 51
boss5-6/2021_5??
Rubrik
2 Seiten 3 Abb. Aufmacher
Details wie zeitliche Erreichbarkeit und
maximale Antwortzeiten auf E-Mails
sollten fix festgelegt werden, sinnvollerweise
in Absprache mit den Mitarbeitern.
Solche Regeln machen „die erfolgreiche
Zusammenarbeit im Homeoffice
erst möglich“, sagt Expertin Bauer. Sonst
droht Verdruss.
Zu den klaren Ansagen zählt auch,
Verantwortlichkeiten festzulegen: Wer
macht was und bis wann? Und wer ist
bei Problemen anzusprechen? Das
müssen nicht immer die Chefs sein. Und
weil Homeoffice eben keine ständige
Präsenz erfordert, ist es wichtig, starre
Zeitkorsetts aufzubrechen. Führungskräfte
sollten messbare Leistungen
fordern und nicht auf abgeleistete
Stunden achten.
Vertrauen fördert
eigenverantwortung
Es ist völlig normal, dass Führungs -
kräften unwohl wird bei dem Gedanken,
dass ihre Mitarbeiter – sozusagen unbeaufsichtigt
– vor sich hin werkeln. Diese
Angst gilt es bei den Hörnern zu packen
– und den Kollegen einen Vertrauens -
vorschuss und damit entsprechende
Verantwortung zu gewähren. Und dann
Management by walking around“
ist angewandte Führung: Die
Chefs sind unterwegs und ansprechbar
und kriegen direkt mit, wie es so läuft.
Doch wer derzeit durch leere Büros
spaziert, kriegt überhaupt nichts mit.
Außer dass sich die Arbeit ins Home -
office verlagert hat. Damit stellt sich
Führungskräften die Frage: Wie führen,
wenn die Mitarbeiter nicht greifbar sind?
Um Antworten konnten sich viele
Chefs bisher drücken. Sie setzten
„Homeoffice“ mit „Kontrollverlust“ gleich
und erschwerten es ihren Leuten,
vom heimischen Schreibtisch aus zu
arbeiten. Dahinter steckt ein Denkfehler,
sagt Homeoffice-Expertin Teresa Bauer:
„Wenn Sie im Büro Ihren Mitarbeiter am
Laptop sehen, können Sie ihn auch nicht
kontrollieren. Sie sehen nur, dass er da
ist.“ Mit dieser Erkenntnis tun sich viele
Führungskräfte schwer. Um das unternehmenspolitisch
sensible „Kontroll -
verlust“-Thema zu vermeiden, verlagerte
sich die Debatte häufig auf die technologische
Ausstattung und einzuhaltende
Standards der IT-Sicherheit. Und die
Systeme, die waren halt noch nicht
so weit ... Deshalb fehlt es jetzt an
Infrastruktur, an Prozessen, an Tools.
Die häufig unzureichende technische
Ausstattung macht Führen als Remote
Leadership schwieriger. Doch wichtiger
als Technik sind passende Strukturen,
um ein gedeihliches und produktives
Miteinander zu ermöglichen. Nach -
folgend die drei Erfolgsfaktoren für das
Führen virtueller Teams:
Klare ansagen
Führungskräfte müssen für das Mit -
einander aus dem Homeoffice verbind -
liche Regeln festlegen und Ziele vorgeben.
Vorgegebene Termine, etwa für
Telefon- oder Videokonferenzen, und
Deadlines sind unbedingt einzuhalten.
einen Schritt zurückzutreten und zu
sehen, wie sich alles entwickelt. Solange
alles rundläuft, gibt es keinen Grund,
Vertrauen oder Verantwortung zu ent -
ziehen. Im Gegenteil: Ausreichend Lob
sollte auch auf Distanz nicht zu kurz
kommen. Und nur mal so als Gedanke:
Wer sich als Chef die ganze Zeit fragt, ob
seine Mitarbeiter wirklich fleißig sind,
kommt selbst nicht mehr zum Arbeiten.
Kommunizieren, kommunizieren,
kommunizieren
Die fehlende Präsenz muss durch vermehrte
Kommunikation ausgeglichen
werden, auch Remote Leadership lebt
vom Austausch. Tools wie Telefon, Mail,
Video und Chat müssen genutzt werden,
um im ständigen Kontakt zu bleiben und
kurzfristig Feedback zu geben. Das
bedeutet, dass sowohl die Chefs als
auch die Mitarbeiter auf diese Tools zugreifen
und mit ihnen umgehen können.
Auch wenn Tools unverzichtbar sind,
entscheidend ist der gegenseitige
Aufbau von Vertrauen. Idealerweise
entsteht durch den veränderten Umgang
ein besseres Miteinander – und das
muss ja schließlich nicht aufs Home -
office beschränkt bleiben.
abb.:
Vertrauen aber auch eine gute
technische ausstattung im Homeoffice
sind notwendig, damit virtuelle teams
produktiv arbeiten können.
abb.: Nathan van egmond, Unsplash